盛皇彩票网: 【轰鸣】第20期 | 经销商评价福特在华渠道整合:用力过猛

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原标题:【轰鸣】第20期 | 经销商评价福特在华渠道整合:用力过猛

【要点提要】

1.2019年8月,距离福特发布渠道整合计划已一年有余,长安福特在8月销售14094辆,同比下跌41.1%。

2.福特在华并网趋势完全正确,但并未真正落地,矛盾主体在长安福特。

3.福特最大的竞争对手,是同品牌之间无底线的低价竞争。

4.在利用并网“缓一口气”的时间档口,福特需要做出根本性的建设。第一做好产品、第二提升品牌、第三整合渠道。

5.厂家与经销商的三观要正,互利共赢才是根本。

编者按 | 2018年6月,福特宣布整合在华销售网路,将福特中国、长安福特和江铃福特三家销售渠道“合三为一”。然而就在不久前成都车展期间,有媒体报道福特已经取消在中国创建全国分销服务机构(NDSD)的计划,但福特随即声明澄清,表示并网计划仍在有序开展。

一方面,市场下行期,福特销量在华大跌,通过并网降本增效是福特在寒冬中求生的判断之一;而另一方面,如何平衡福特中国、长安福特、江铃福特以及核心经销商等多方利益、有效落地渠道政策——这是福特在华“三合一”渠道整合的关键。并网不是新鲜事,但涉及到如此多元、复杂利益方的并网案例,此前并不多见。

14个月过去了。从李宏鹏、刘曰海到杨嵩,NDSD机构总裁(包括代理总裁)接连换了三任。福特在华渠道整合成效怎样?可实施性有多大?并网能否帮助福特在华良性恢复?本期《轰鸣》将关注福特在华并网案例,探讨车市寒冬,主机厂如何在销售端科学地提质增效。

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2018年6月,长安福特销量28852辆,同比大跌54.8%。也是在这个月,福特宣布将整合在华销售渠道。关于是否并网,以及如何并网,这件事情的主导权掌握在主机厂手里。如今,距离福特整合经销商计划一年有余,我们关心的是,这一计划究竟进展如何?

主持人:为什么一年前福特要提出渠道整合,目的是什么?经过一年的观察来看,并网是否是一个正确的决定?

崔东树:客观说,福特推出全国的经销商体系整合,尤其福特进口、江铃福特和长安福特的整合,趋势是完全正确的。原因在于,合资品牌跟进口车格局发生明显变化,尤其美国进口车面临着中美贸易关系的不确定,自身抗风险能力偏弱,这种情况下福特前瞻性考虑到三个渠道的整合,我认为首先是保证了在进口车出现波动情况下,保护经销商利益,维护渠道的稳定性。

宫涛:站在一年前福特的角度来讲,这个决策是非常好的,因为一年前福特的情况非常糟糕。最糟糕的时候,提车和卖车的经销商数量已经低到几乎很难想象的一个数字。从渠道端来看,一年前长安福特的经销商完全没有信心,江铃福特稍微好一点,进口车处于中间状态,所以这几张牌合在一起打是更正确的选项。NSDS成立时面对的课题,就是如何改变福特品牌在中国市场信心不足以及销量严重下滑的现状。

李开君: 我们了解的情况是,并网一年多了,经销商们反映这一计划并没有真正落地。并网只是把江铃福特的某款车放到长安福特渠道卖,这款车还不是跑量的车型。目前对江铃福特影响不大,对长安福特意义不大。在渠道整合过程中,福特也有一些反反复复的战略调整。这个计划能不能推下去,到底能执行地怎么样,其实现在挺难说的。

主持人:很多人担心整合三方渠道,在实施过程中会不会引起多方不满?因为这里面涉及到的利益方太多、太复杂了。

肖波:你说的利益方太多太复杂,这点提得特别好。理论上一个品牌的主导方一定是主机厂。但实质上,我们要明确经销商主体是什么?每个经销商都是独立的法人。我们以福特为例,它现有的经销商网点有600多家,但一年销量达三千台车的“核心经销商”,现在应该是一家都没有

并网计划的目的是什么?这个思考很关键。如果一个主机厂是希望让大家把事情做得更好,那没问题。但如果是基于目前状况想剥离不良资产,那就是另一回事了。首先,福特整合渠道我认为是一个很好的计划,符合大势。渠道整合的矛盾主体是长安福特,当初李宏鹏刚刚上任的时候,这个计划让很多经销商开始恢复信心。但随着李宏鹏的离职,团队的变动,长安福特的经销商对这个计划从有信心到开始动摇,现在只想观望、不想多谈。

经销商提出两个问题:首先,立竿见影的举措是什么?经销商说我们不太想听五到十年的计划,未来怎么样大家都无法预测,但当下的四季度怎么过?明年怎么过?具体措施是什么?其次,改善措施能不能落地?

可能主机厂推出计划的初衷很好,但如果所有人都不配合,各方利益不能统一,那就解决不了实际问题。我们从七、八月福特的终端销量、终端价格上都没有看出来有什么企稳迹象,品牌也没有看到更多声响,福特很难兼顾各方。

一般来说,车企整合渠道是为了给销售网路带来更集约化的车辆流通,帮助渠道降本增效,在寒冬中让核心经销商聚力“活下去”。但现实往往更复杂。搜狐汽车日前随机采访北京地区多家长安福特、江铃福特4S店,得知的情况是,领界目前在双渠道销售,但江铃经销商的终端价格更便宜,且双方店员对于“并网”一事并不知晓,更无从谈起对消费者的一致性服务。

主持人:对福特来说,渠道整合过程中最需要解决哪些问题?

李开君:目前福特对渠道的管控其实出了一些问题,导致价格体系很乱,出现很多跨区域销售的现象。今年杨嵩总上任后也做了很多改革,现在以销定产,经销商的库存压力也确实减少了一些。但是长安福特在产品结构上也有一些问题,对于跑量车型(如福克斯、福睿斯)的资源分配不是很合理,导致一些经销商想卖车但是没有车。

肖波:福特确实在营销策略上出现了比较大的问题。并网对于车源分配特别有讲究。相较于长安福特,为什么江铃福特做的好?好的商用车经销商如果有合适的乘用车资源,甚至是近似于乘用车的商用车资源,都能卖得不错。因为商用车经销商的运营成本,差不多是同级别乘用车经销商的一半。这意味着,同一款车型,商用车经销商可以卖更低的价格,但乘用车经销商跟着降价肯定亏损。

主持人:将江铃福特、长安福特渠道并网,是福特当下价格混乱的主因吗?

肖波:不完全是,长安福特内部也存在类似情况。

福特的活跃经销商有150家左右,福特在华8月上牌数不到1.5万台,摊到每家店一个月才卖不到100辆。经销商靠什么活跃?福特最大的竞争对手,是同品牌之间无底线的低价竞争。福特在渠道整合上很多政策特别好,真正执行度有多高?不良资产能不能一视同仁?

十年前福克斯是什么车?是欧洲最畅销的两厢车;五年前蒙迪欧是什么车?是最具个性的B级车。翼虎是什么车?是最具福特特色的美系SUV。这是福特巅峰时期的三大产品。为什么后来这些车卖不动了?产品策略出现问题,营销策略出现问题,车在不停贬值,这是营销混乱的根本原因。

厂家要做监控,有些经销商破坏价格秩序,甚至跑到不同城市去抢单,扰乱整个行情。遇到这种经销商,福特管不管?不能因为和某些渠道关系好就不管。如果不管,其他经销商就没信心。一家降价,别家都跟着降,市场好不了。厂家要给做得比较好的经销商该给的车源和政策,对于扰乱秩序的经销商给相应的惩罚,这对福特来讲不是一件很困难的事。

主持人:大家都认可一年前福特渠道整合这个计划,但落地并不顺畅,矛盾点在哪儿?

宫涛:矛盾点其实就是共识的问题。假设一家没有任何成本的非核心经销商,平时处于休眠状态,一有好产品就拿过来降价卖,能赚一点是一点,完全不考虑合作伙伴的利益,这就不可能形成共识。长安福特也好,福特中国也好,汽车行业也好,非汽车行业也好,都是一个道理:想要合作成功一件事情,要看大家是否能够团结起来达成共识。各方要想办法把这个事情做成功,渡过难关。而不是各自为政,让事情变得更难。

肖波:现在已经进入尾部淘汰时期,不能随便做战略迂回了。应该集中优势兵力在擅长的领域进行小领域竞争,激活活跃经销商,让活跃经销商保持稳定。

当年神龙怎么“死”的?销量稍微一见好,非核心经销商低价卖车,把市场搅乱,影响核心经销商。总有一些干活儿的人替不干活儿的人把市场做起来,做起来以后非核心经销商低价卖,不光低价抢售前,还低价抢售后,消费者到店会被坑,这对品牌有极大影响。

主持人:目前来看,福特并网能否成功的关键因素是什么?

宫涛:并网这件事情是怎么发生的?有一种可能性是基于对市场的判断,在战略上的组织架构调整。这叫面向未来的调整,是主动的进攻。另外一种情况是基于现状的调整,现状已经很惨了,不得不改了,是被动的防御。

但凡因为打了败仗被动进行调整的,都很痛苦。打了败仗的人是不愿意承认打了败仗的。尤其在要失去的时候,对手上仅有的东西会特别珍惜,这也是并网过程中为什么会出现重大利益冲突。

福特通过并网先缓一口气,如果能在这个宝贵的时间档口做出有根本性的建设,还有重生的可能。如果没有根本性的改变,仍然无解。之前NDSD的几位老总在位时间不长,杨嵩任职NDSD总裁已经做了一段时间。如果杨嵩总任期能稍微长一点,将是福特并网成功概率提升重要的保障。假如说还是一个短期又一个短期(频繁换帅),并网的事情没戏。

2019年8月,距离福特发布渠道整合计划已一年有余,但销量仍无起色。8月长安福特销售14094辆,同比下跌41.1%。比NDSD机构是否仍在按计划进行更重要的问题是:设立全国分销服务机构、整合渠道网路能否真正帮助福特在华度过难关、重塑信心?

主持人:对于福特而言,当下是不是整合渠道的最佳时机?

崔东树:长安福特从17年到现在,销量一路剧烈下滑,且各车型的竞争环境也在发生剧烈变化,企业面临巨大的生存压力。客观来说,这种情况下并网难度巨大。经销商的生存压力日益加大,对任何调整、变革都可能抱有排斥的态度。

尤其市场不好的时候,经销商的承受力比较弱,这时候任何波动对经销商都是致命的打击。过冬的时候,尽量让经销商“少动”,市场企稳再顺势而为,效果会好很多。市场不好的时候,车企过度的渠道调整不如先把自身产品做好。

肖波:现在企业的大战略已经定了,已经在这条路上了,是不是最好的时机都要把它当成最好的时机。如果大家都努力,哪怕这不是最好的时机,也会变成一个好的时机。

关键在于能否按照想法、计划去落实?如果说一套做一套,再好的时机也白搭。现在福特整合渠道,第一,方向没错;第二,时机也只能这么做

李开君:借用长安福特经销商的话,他们觉得现在长安福特有一些“用力过猛”。在生死存亡之际要做这么大的改革,确实会有一些问题。

对经销商来说盈利是第一诉求。现在,长安福特的福睿斯是一个走量车型,但经销商卖一辆亏一辆,价格倒挂太严重,这种车型售后也没什么利润空间。厂家希望通过发布新产品来补漏洞,但新车又不走量。品牌没有溢价能力,经销商会很难。

其实,长安福特当下的主要矛盾不是并网的问题。厂家首先要在产品方面下工夫,营销层面是往后一点的事情。

主持人:您认为福特在中国市场的问题,并非建立一个NDSD机构就可以解决的是吗?

李开君:对,是的。

崔东树:这个绝对是共识。现在这个时候,产品是关键。一切矛盾都可以通过好卖来解决,不好卖一切矛盾都会激化。

长安福特的核心问题是中高端车型没有几个特别强势的,产品的技术亮点不突出。第一、做好产品。第二、提升品牌。第三、整合渠道。厂家和经销商要各自练好内功。否则市场下行,厂家和经销商压力更大,矛盾更加激烈,即使像李宏鹏、刘曰海、杨嵩等最优秀的老总,面对巨大的市场压力也会很难做。

主机厂与经销商之间的“分分合合”并不鲜见。2008年,铃木计划在华合并长安铃木与昌河铃木经销商,最终因很难从长安铃木拿到车源,昌河铃木经销商被迫退出并网销售;2019年,奔驰因将商务车单向授权开放给乘用车经销渠道,引发商用车经销商拉横幅维权。类似的冲突仍在发生着。对主机厂来说,管理渠道是门学问;对经销商而言,如何适应渠道变革亦是一门必修课。

主持人:车市下行期,并网会成为一种趋势吗?

李开君:在市场发展过程中,汽车品牌也会逐渐进行一些淘汰整合,现在这么多的品牌肯定会筛下来一部分。相应的在渠道段,流通领域集约化肯定是未来的趋势

崔东树:目前在市场相对低迷期,单店运营成本相对较高的情况下,进行单店整合有助于减少店头数量,降低竞争冲突,保证单车利润,增加单店销量,同时对品牌的维护也有一定的促进。而且未来不论市场好不好,品牌的整合、经销商的整合是不可改变的大的趋势。

未来即使市场走好,我们还是希望形成强品牌下相对一致的网络渠道,给消费者和市场传递更准确的品牌信息,同时减少区域之间经销商的摩擦。

主持人:对主机厂和经销商双方而言,如何做到更加科学地整合、经营渠道?

崔东树:企业整合渠道的核心点,就是要把整个产品线的单车利润有效做好,保证经销商的生存状态。只要经销商生存得好,车卖得多,整合不整合他们都是高兴的。

肖波:分网也好并网也好,要看时机。卖得好就分网,分网可以更聚焦,给消费者提供更专注的服务。卖得不好的时候就并网,但怎么调整很关键。这点很考量主机厂,分网、并网的权利在主机厂手上。

具体到经销商层面,经销商要考虑是否应该优化自身能力?市场不好的时候经销商认为是主机厂不好,市场好的时候又埋怨主机厂给的车少。换位思考一下,主机厂也觉得比较难。

靠价格优势占有市场份额的经销商不是核心经销商,这种经销商一定会给当地造成永久的伤害。什么是好的经销商?价格稍微贵一点,贵在服务上,让用户愿意多花一点钱享受到更好的服务。这是正向地良性循环,对品牌、经销商、消费者都有好处。

李开君:整个汽车行业可能在十几年前都是靠资源取胜,经销商自身做的工作确实不够。这么多年发展来看,经销商没能形成自己的品牌,包括头部的大经销商集团的品牌力也很弱,这个行业还是主机厂主导的。经销商需要跟着主机厂商务政策的节奏走才能走下去,要不然很困难。

宫涛:最近我们发现车企更倾向于找头部的经销商集团来合作,零散的投资人几乎不怎么考虑了。经销商这种模式本身也正在集中化。哪怕你是一个头部的经销商又怎么样?庞大不照样破产重组吗?

现在发展比较好的几个汽车品牌,本田、丰田、日产,都比较能做到厂商一体。厂家的三观要正,经销商的三观也要正。在市场好的时候,要控制好自己的节奏;市场不好的时候,要能有抵御寒冷的能力,这才是稳健的模式。但凡出现问题的企业,都是在有红利的时候吃透了红利,没有积累抵御风险的能力,在市场竞争激烈的时候大幅滑坡,其实就是能力不行。

主持人:在目前的市场环境下,主机厂如何在销售端提质增效?

李开君:经销商是厂家的合作伙伴,4S店承担了厂家的资金周转和库存蓄水池的作用,未来渠道端会有一些变革,但4S店可能在未来还会是一个主导的模式。

厂家一定要把经销商真正当做合作伙伴。现在某种程度上,厂家是将风险转嫁给了经销商,这对双方都很不利。今后在网络渠道规划、销售网点布局、销售目标制定等方面,希望厂家可以多听听经销商来自一线的声音,真正根据市场的需求制定目标,这样可能大家的日子都会好过一些。返回搜狐,查看更多

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